隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，呼叫中心的價(jià)值越來(lái)越明顯，規(guī)?；l(fā)展是目前許多呼叫中心的重要戰(zhàn)略。大多數(shù)具有一定規(guī)模的呼叫中心會(huì)通過(guò)來(lái)電、電子郵件、網(wǎng)站、傳真、回?fù)艿确绞铰?lián)系客戶，因此，我們也可以稱其為“客戶聯(lián)絡(luò)中心”。
國(guó)內(nèi)有少數(shù)幾個(gè)超過(guò)1000個(gè)座席的大型呼叫中心。與小型呼叫中心相比，大型呼叫中心更難管理。筆者將從以下幾個(gè)方面討論我國(guó)大多數(shù)大型呼叫中心的困難和不足，以及有哪些改進(jìn)措施。

難點(diǎn)之一：招工難
大型呼叫中心擁有數(shù)百甚至數(shù)千名員工，每年的離職率可高達(dá)20-30%左右。需要有一個(gè)全新的人事更替概念。人員流動(dòng)并不僅僅指那些離職的員工，還包括那些內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的員工，即不再參與生產(chǎn)的員工才算人員流動(dòng)。損耗應(yīng)按月計(jì)算。如果一月份流失率為3%，預(yù)計(jì)全年流失率為3%*12=36%。

為了保證呼叫中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，HR部門(mén)需要預(yù)測(cè)全年和季度的離職率，并開(kāi)展招聘前期工作，以免“被動(dòng)挨打”。如果8月份是某呼叫中心的離職高峰，人力資源部門(mén)需要提前招聘，確保新招聘的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，能夠在8月份上崗，以彌補(bǔ)人員缺口。

HR的工作非常重要，做得好不好直接影響呼叫中心的成本和效益。如招聘不合格的客服代表，向客戶提供劣質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致客戶多次來(lái)電，造成服務(wù)水平下降。如果客戶打不進(jìn)來(lái)，也會(huì)導(dǎo)致客戶滿意度下降，不滿意的客戶態(tài)度變壞，影響其他好的客服代表。好的客戶服務(wù)代表會(huì)為客戶提供劣質(zhì)的服務(wù)，造成惡性循環(huán)，企業(yè)成本必然上升。因此，招聘工作非常重要。

大型呼叫中心的人力資源部門(mén)總是對(duì)招聘感到厭倦，不僅是因?yàn)楦唠x職率，還因?yàn)檎衅敢粋€(gè)職位到應(yīng)聘者數(shù)百人，飽受人員選拔之苦。筆者建議，首先明確招聘崗位的最低技能，比如招聘客服代表的最低技能，比如WINDOWS系統(tǒng)操作能力、打字能力、普通話水平等。根據(jù)這些最低技能要求，設(shè)計(jì)測(cè)試軟件對(duì)考生進(jìn)行層層篩選。如果第一次測(cè)試是打字測(cè)試，系統(tǒng)設(shè)置60字/分鐘的最低要求。系統(tǒng)記錄通過(guò)測(cè)試的考生，并通知他們參加下一輪語(yǔ)音測(cè)試?？忌胀ㄔ捒赏ㄟ^(guò)拼音選擇題或計(jì)算機(jī)語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)（有條件的）進(jìn)行測(cè)試，系統(tǒng)記錄成績(jī)。操作WINDOWS系統(tǒng)的能力可以在考試的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。如果連系統(tǒng)都不會(huì)用的人無(wú)法通過(guò)打字測(cè)試。HR只需從系統(tǒng)中導(dǎo)出通過(guò)打字測(cè)試和普通話測(cè)試的應(yīng)聘者名單，通知他們進(jìn)行最后的面試。這樣可以廣泛地挑選人員，同時(shí)確保新聘人員具備所需的最低技能。

難點(diǎn)二：調(diào)度難
大型呼叫中心人員眾多，管理人心尤為重要。一個(gè)好的調(diào)度工程師應(yīng)該使用最低的人力資源成本來(lái)適應(yīng)交通。而大型呼叫中心的調(diào)度師可以說(shuō)是最不稱職的調(diào)度師，因?yàn)樗麄兇蟛糠謺r(shí)間都在人員的調(diào)度上；同時(shí)，他們也是最痛苦的排班工人，因?yàn)樗麄円胶鈫T工的需求和企業(yè)的需求。大型呼叫中心注重人性化管理，排班有很多難以逾越的障礙，如班次起止時(shí)間、每周固定休息日、連續(xù)工作日不超過(guò)3天、班車要求等，滿足這些原則后，排班員幾乎不用做流量預(yù)測(cè)就能安排人員，因此是最不稱職的排班員。但是，服務(wù)水平是一把利劍，必須完成。排班工程師只能在一般原則不變的前提下，絞盡腦汁進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，讓時(shí)間流量更好貼合，盡可能平衡員工和企業(yè)的需求。調(diào)度人員面臨著向員工解釋任何輪班變化的壓力，因此他們也是最痛苦的調(diào)度操作員。

為了進(jìn)行人性化管理，讓服務(wù)水平達(dá)標(biāo)，中心經(jīng)常采用鐘點(diǎn)工的機(jī)制。比如，一些大型呼叫中心會(huì)招募學(xué)生、殘疾人、家庭主婦等特殊群體，覆蓋其高峰流量。
難點(diǎn)三：服務(wù)一致性難

培訓(xùn)是大型呼叫中心的另一項(xiàng)緊迫而重要的任務(wù)。他們希望客戶能有一致的體驗(yàn)，即當(dāng)客戶問(wèn)同樣的問(wèn)題時(shí)，不同的客服代表給出同樣的答案。他們的理想狀態(tài)是像麥當(dāng)勞一樣，裝薯?xiàng)l的動(dòng)作一樣，給顧客的薯?xiàng)l味道一樣。然而，這是很難做到的。我們來(lái)看看客戶咨詢的流程。客戶咨詢問(wèn)題--客服代表在頭腦中處理，聽(tīng)完后轉(zhuǎn)換成自己的語(yǔ)言--客服代表向客戶確認(rèn)是否在問(wèn)這樣的問(wèn)題--客戶在頭腦中處理，聽(tīng)完后轉(zhuǎn)換成自己的語(yǔ)言……重復(fù)此過(guò)程直到調(diào)用結(jié)束。這個(gè)過(guò)程中有一個(gè)很大的信息偏差問(wèn)題，就是在頭部加工的過(guò)程會(huì)因人而異。大型呼叫中心如何避免這個(gè)問(wèn)題？

大型呼叫中心的管理者大多會(huì)針對(duì)不同業(yè)務(wù)點(diǎn)制定統(tǒng)一的接聽(tīng)口徑交給客服代表，但效果往往讓管理者頭疼，員工用一致口徑接聽(tīng)總是有些尷尬。管理者對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，又是離客戶聲音最遠(yuǎn)的人，口徑不切實(shí)際在所難免。然而，民間智慧是無(wú)窮無(wú)盡的。筆者建議，每天聽(tīng)錄音，從客服代表每天的回答中選出最佳答案，作為一致的講解口徑。我相信效果會(huì)更好。在條件允許的情況下，還應(yīng)對(duì)人民群眾拍攝的優(yōu)秀口譯口徑進(jìn)行案例分析，與全體人員共同學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度和智慧的答疑技巧。

難點(diǎn)四：現(xiàn)場(chǎng)人員管理難
大型呼叫中心人員眾多，員工工作時(shí)間和排班達(dá)標(biāo)率難以控制。他們經(jīng)常將員工分成幾個(gè)小組（大約20人/班），安排一名組長(zhǎng)管理小組成員，并由現(xiàn)場(chǎng)巡視的主管監(jiān)督這些組長(zhǎng)控件，會(huì)有輔助監(jiān)控系統(tǒng)。這看起來(lái)似乎很好，但事實(shí)并非如此。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多員工被安排在當(dāng)天上班，所有員工都被簽入系統(tǒng)接聽(tīng)電話，但服務(wù)水平仍然很低。因?yàn)榭头黼m然簽入系統(tǒng)，但并不是在為客戶服務(wù)。人多，精明的客服代表往往懂得鉆CTI漏洞偷懶。

為了全面了解每位客服代表的工作情況，大型呼叫中心會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對(duì)員工的綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)管理的層級(jí)是指行政級(jí)別的劃分。班組長(zhǎng)管理20名班組員工的數(shù)據(jù)，現(xiàn)場(chǎng)巡視主管管理所有班組成績(jī)的數(shù)據(jù)，檢查班組長(zhǎng)的管理情況。

大多數(shù)大型呼叫中心意識(shí)到平均數(shù)管理的不足，普遍采用標(biāo)準(zhǔn)差管理，找出標(biāo)準(zhǔn)差以外的兩頭，特別注重最后20%的“尾部”管理。組長(zhǎng)通過(guò)數(shù)據(jù)分析員工的狀態(tài)，把結(jié)果告訴員工，并告訴他們?nèi)绾胃倪M(jìn)并給予指導(dǎo)。

難點(diǎn)五：積壓投訴難以辦結(jié)大型呼叫中心每天要接到10萬(wàn)個(gè)客戶來(lái)電，其中很多都要投訴。多數(shù)大型呼叫中心考核投訴處理的準(zhǔn)確性，如要求48小時(shí)回復(fù)、2個(gè)工作日回復(fù)等。投訴處理人員經(jīng)常需要加班以完成積壓的投訴。大型呼叫中心流程復(fù)雜，部門(mén)之間在理念上會(huì)出現(xiàn)理解不一致的情況，更容易增加投訴單積壓。比如，企業(yè)向客戶承諾，24小時(shí)內(nèi)回復(fù)電話投訴，13時(shí)，就有客戶投訴?？头硖峤涣斯危⒏嬖V客戶他的投訴將在24小時(shí)內(nèi)得到答復(fù)。投訴工單處理人員于17時(shí)接到工單，投訴工單處理人員于次日17時(shí)回復(fù)客戶，又得到客戶投訴。為什么客戶投訴24小時(shí)內(nèi)沒(méi)有得到答復(fù)？

我們需要定義周期時(shí)間，即從客戶發(fā)出需求到客戶根據(jù)客戶期望收到解決方案的時(shí)間出現(xiàn)上述問(wèn)題，企業(yè)承諾客戶將在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)電話投訴結(jié)果。對(duì)于一個(gè)7*24小時(shí)服務(wù)中心，計(jì)算周期應(yīng)從客服代表13:00提交工單開(kāi)始，到次日13:00為24小時(shí)，即投訴工單處理人員應(yīng)在次日13:00前回復(fù)客戶。

難點(diǎn)六：難以增強(qiáng)員工工作自豪感
國(guó)內(nèi)呼叫中心員工普遍有自卑感，天然地將自己置于社會(huì)弱勢(shì)地位，感覺(jué)好像被客戶欺負(fù)，這與國(guó)外呼叫中心有很大不同。大型呼叫中心的員工也有同樣的問(wèn)題。員工的自卑心理使其產(chǎn)生自我保護(hù)意識(shí)，往往導(dǎo)致與客戶較真或服務(wù)態(tài)度差。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個(gè)問(wèn)題，試圖從多方面提高員工的工作自豪感。比較成功的方法是改地址，比如把接線員改為“座席代表”，把班組長(zhǎng)改為“客服經(jīng)理”，給員工印制名片，增強(qiáng)員工的工作意識(shí)和自豪感。

以上是我在大型呼叫中心中看到的一些問(wèn)題，并提出了一些建議，希望能增加大家對(duì)大型呼叫中心的了解。

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